电商竞争环境下苏宁集团控制成本的有
目 录
1 引言 1
2 苏宁集团成本控制的概述 1
3 苏宁集团在成本控制和管理上存在的问题 2
3.1 成本管理缺乏驱动因素分析 2
3.2 成本控制的手段落后 2
3.3 成本信息失真 3
3.4 成本控制事倍功半 4
3.5 成本控制意识淡薄 4
4 苏宁加强成本控制的对策 5
4.1 运用多动因理论加强成本管理的分析与研究 5
4.2 建立现代化企业成本控制的模式 6
4.3 引进先进的成本控制方法和手段 6
4.4 大力加强成本控制系统 7
4.5 树立成本管理的效益观念 8
4.6 建立有效的成本控制激励机制 8
4.7 优化企业产业结构 9
4.8 将成本控制融入企业文化 9
小结 11
致谢 12
参考文献 13
1 引言
互联网科技的发展使得人们生活品质不断提升，人们的购买方式也发生了巨大的变化，如今实体店慢节奏的传统购买方式已经不能够满足消费者的需求。在未来，电商发展的潜力是巨大的，面对新兴产业的冲击，传统模式的企业必须改头换面。总部位于南京、国内众所周知的连锁家用电器零售企业苏宁电器在2013年时，通过改革更名为苏宁云商集团，与此同时还提出了一种新型的企业转型变革的模式——云商模式。在电商模式的冲击下，苏宁的家电零售业绩下滑、电商异军突起，苏宁的转变是其全面进军电子商务的举措。 “门店+电商+零售服务”是云商模式的内涵[1]。从改革的结果看来，2013年的利润只有2012年的一半，2014年上半年则出现了大面 *好棒文|www.hbsrm.com +Q: ￥3^5`1^9`1^6^0`7^2$
积的亏损。本文将通过苏宁集团这一传统商业代表的转型从成本控制的角度，利用案例法和理论分析法等方法研究苏宁在转型的过程中所遇到的问题和解决的方法说明成本控制在改革中的重要性。
2 成本控制的概述
成本在会计学的定义里是属于商品经济的价值部分的，它是商品价值的一个组成部分[2]。简单的说，就是人们为了生产经营或者达到一定的目的，在所难免的就要消耗掉一定量的资源，如果把它所耗用的资源用货币的形式表现出来就称之为成本，当然成本的概念与内涵也会随着商品经济的发展而发展。
运用系统的工程原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督成本控制的过程是成本控制的原理，这个过程也是成本控制中相对薄弱的环节，开发企业的内部潜力，寻求一切可能使成本减少的方法。将科学的方法渗透到成本控制的组织和实施的每一个环节里面去，这不仅可以使得企业在与对手竞争时取得优势，还可以全在提高企业素质的同时让其不断的变得强大，以上是美国管理行政学院对成本控制的定义[3]。言简意赅，成本控制的目的就是为了企业更好的生存和发展——为了获得更多的利润和发展前景，基于一定的标准预先树立成本控制的目标，然后通过科学的方法在其职权范围内缩减冗积的剩余价值，对影响成本的各种因素进行调节和预防，使得成本的增长小于收入增长，实现相对节约成本的目的。企业的成本控制究竟有什么内容呢？成本控制的内容是非常广泛的，产品投产前的控制、制造过程中的控制和流通过程中的控制是属于在成本的形成过程进行成本控制，还可以从成本费用的构成中进行成本控制，分为原材料成本控制、工资费用控制、制造费用控制和企业管理费用控制。以上都属于绝对量的控制，即假设产量固定，使得成本开始减少。并且本人认为具有时间价值的成本控制才有意义。在决定一项项目决定之前，管理层要通过对历史业绩的研究和对市场环境的分析才能做出具有前瞻性的分析和决策；在产品生产和销售之中，不仅可以通过减少冗杂的销售生产成本及不必要的营业外支出，还要有合理的成本分配；在完成一笔交易后，周到的售后服务和对顾客的及时反馈做出好回应也是为下一次的成功节约了成本。因此，本人认为对于一个传统商业性质的企业即使在新潮流新市场面前，他所要控制的“成本”重心依旧在机会成本，直接成本和间接成本还有期间成本上。
3苏宁集团在成本控制和管理上存在的问题
3.1 成本管理缺乏驱动因素分析
根据苏宁电器股份有限公司（SZ.002024）2012年半年度发布的报告，2012年上半年，营业收入总额达到442.31亿元，同期增长率22.68%、；实现营业利润33.96亿元，利润总额达到33.70亿元，在这其中有24.74亿元的净利润属于挂牌公司股东，通过比较得出，同期增长率分别为29.26%、29.01%、25.39%。如此验证了苏宁集团在2011年1-6月的经营状况良好，发展势头不错，并可以在下半年进一步扩大生产和销售，从而达到扩大市场份额的目的。但为了企业快速融入电子商务模式从而从中赚取更多利润，合理的控制营业成本，苏宁于2013年初改制为苏宁云商，由于对O2O模式的运作不娴熟，由传统企业惯有的思路主导只注意了产品成本而忽略其他成本（物流、广告、营销成本等），导致2013年的利润比2012年降低了接近百分之百，2014年的1月至6月营业收入大大低于营业成本，亏本面积较大[4]。在企业运营中，苏宁一直把产 *好棒文|www.hbsrm.com +Q: ￥3^5`1^9`1^6^0`7^2$
品成本看做是唯一的成本动因，却忽略了其他因素。这或许对成本控制有所作用，但是并非绝对。除此之外，传统的成本控制将固定成本忽略了许多的长期性和战略性的紧要信息, 只是简单地把成本控制作了短期的期间化处理，这让企业诸多活动的绩效得不到真正的体现。
3.2 成本控制手段落后
面对其来势汹汹地冲击，以苏宁为代表的传统连锁销售企业遭遇到了前所未有的危机——现有的门店连锁模式面对巨大的挑战，各大电商价格低廉优惠，实体门店的生意也越发的不好，实体店数量减少。在2013年，苏宁的实体门店前三季度呈负增长，而苏宁易购的收入则被看成是成了苏宁未来收益的唯一增长点，另外，2013年苏宁所处的家电3C品类，线上占比已经快速从7%爬升至17%之上，而且预期在加速度发展，一直以来，电子商务一直以低价优惠来吸引消费者，初入电商的苏宁集团在降低价格的基础上却没有做好成本的控制，建设了物流中心并以高昂的后勤成本为代价，这其中就包括了运营成本和运输成本。根据数据比较，2013年苏宁集团的成本是同行的10倍左右，营收成本占总营收的82.6%[5]。由此可见，营业成本占了相当大的比重，在苏宁转型之前，把精力集中控制在产品成本上无可厚非，但在苏宁云商成立之后，产品观念不再局限于实体的形式，成本中物流成本、服务成本和广告成本的比重逐渐上升，在这种情况下还保留以前的成本核算和控制方法，就会使得成本控制的效果事倍功半。面对新的问题，苏宁对于成本控制的认识不足，在转型之后仍保持这以前固有的成本控制方式或者根本忽略了成本控制，没有形成真正的成本管理系统，所以在营业收入中成本所占比重超乎寻常。
4.3 引进先进的成本控制方法和手段
如今的企业，包括销售费用、财务费用和管理费用在内的间接费用比重大幅度增加，这些费用是任何一个在经营活动中无法避免的，但是这些都是可以被大大减少来提高企业的营业利润的。从企业发展的出发点来说，成本控制是必不可少的，是必须从始至终，各个环节都要进行的，不仅仅包括最初的生产成本和销售成本。长期来看，企业良性发展得益于合理的成本控制，成本控制的目标就是相对的产品寿命的周期性得以控制。许多的费用发生在自造过程外，这彻底改变了间接费用的构造和分类，并且科技的发展是的人工生产线向自动化生产线转变，直接人工成本大幅度降低，从而引发了作业成本法[11]。
1 引言 1
2 苏宁集团成本控制的概述 1
3 苏宁集团在成本控制和管理上存在的问题 2
3.1 成本管理缺乏驱动因素分析 2
3.2 成本控制的手段落后 2
3.3 成本信息失真 3
3.4 成本控制事倍功半 4
3.5 成本控制意识淡薄 4
4 苏宁加强成本控制的对策 5
4.1 运用多动因理论加强成本管理的分析与研究 5
4.2 建立现代化企业成本控制的模式 6
4.3 引进先进的成本控制方法和手段 6
4.4 大力加强成本控制系统 7
4.5 树立成本管理的效益观念 8
4.6 建立有效的成本控制激励机制 8
4.7 优化企业产业结构 9
4.8 将成本控制融入企业文化 9
小结 11
致谢 12
参考文献 13
1 引言
互联网科技的发展使得人们生活品质不断提升，人们的购买方式也发生了巨大的变化，如今实体店慢节奏的传统购买方式已经不能够满足消费者的需求。在未来，电商发展的潜力是巨大的，面对新兴产业的冲击，传统模式的企业必须改头换面。总部位于南京、国内众所周知的连锁家用电器零售企业苏宁电器在2013年时，通过改革更名为苏宁云商集团，与此同时还提出了一种新型的企业转型变革的模式——云商模式。在电商模式的冲击下，苏宁的家电零售业绩下滑、电商异军突起，苏宁的转变是其全面进军电子商务的举措。 “门店+电商+零售服务”是云商模式的内涵[1]。从改革的结果看来，2013年的利润只有2012年的一半，2014年上半年则出现了大面 *好棒文|www.hbsrm.com +Q: ￥3^5`1^9`1^6^0`7^2$
积的亏损。本文将通过苏宁集团这一传统商业代表的转型从成本控制的角度，利用案例法和理论分析法等方法研究苏宁在转型的过程中所遇到的问题和解决的方法说明成本控制在改革中的重要性。
2 成本控制的概述
成本在会计学的定义里是属于商品经济的价值部分的，它是商品价值的一个组成部分[2]。简单的说，就是人们为了生产经营或者达到一定的目的，在所难免的就要消耗掉一定量的资源，如果把它所耗用的资源用货币的形式表现出来就称之为成本，当然成本的概念与内涵也会随着商品经济的发展而发展。
运用系统的工程原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督成本控制的过程是成本控制的原理，这个过程也是成本控制中相对薄弱的环节，开发企业的内部潜力，寻求一切可能使成本减少的方法。将科学的方法渗透到成本控制的组织和实施的每一个环节里面去，这不仅可以使得企业在与对手竞争时取得优势，还可以全在提高企业素质的同时让其不断的变得强大，以上是美国管理行政学院对成本控制的定义[3]。言简意赅，成本控制的目的就是为了企业更好的生存和发展——为了获得更多的利润和发展前景，基于一定的标准预先树立成本控制的目标，然后通过科学的方法在其职权范围内缩减冗积的剩余价值，对影响成本的各种因素进行调节和预防，使得成本的增长小于收入增长，实现相对节约成本的目的。企业的成本控制究竟有什么内容呢？成本控制的内容是非常广泛的，产品投产前的控制、制造过程中的控制和流通过程中的控制是属于在成本的形成过程进行成本控制，还可以从成本费用的构成中进行成本控制，分为原材料成本控制、工资费用控制、制造费用控制和企业管理费用控制。以上都属于绝对量的控制，即假设产量固定，使得成本开始减少。并且本人认为具有时间价值的成本控制才有意义。在决定一项项目决定之前，管理层要通过对历史业绩的研究和对市场环境的分析才能做出具有前瞻性的分析和决策；在产品生产和销售之中，不仅可以通过减少冗杂的销售生产成本及不必要的营业外支出，还要有合理的成本分配；在完成一笔交易后，周到的售后服务和对顾客的及时反馈做出好回应也是为下一次的成功节约了成本。因此，本人认为对于一个传统商业性质的企业即使在新潮流新市场面前，他所要控制的“成本”重心依旧在机会成本，直接成本和间接成本还有期间成本上。
3苏宁集团在成本控制和管理上存在的问题
3.1 成本管理缺乏驱动因素分析
根据苏宁电器股份有限公司（SZ.002024）2012年半年度发布的报告，2012年上半年，营业收入总额达到442.31亿元，同期增长率22.68%、；实现营业利润33.96亿元，利润总额达到33.70亿元，在这其中有24.74亿元的净利润属于挂牌公司股东，通过比较得出，同期增长率分别为29.26%、29.01%、25.39%。如此验证了苏宁集团在2011年1-6月的经营状况良好，发展势头不错，并可以在下半年进一步扩大生产和销售，从而达到扩大市场份额的目的。但为了企业快速融入电子商务模式从而从中赚取更多利润，合理的控制营业成本，苏宁于2013年初改制为苏宁云商，由于对O2O模式的运作不娴熟，由传统企业惯有的思路主导只注意了产品成本而忽略其他成本（物流、广告、营销成本等），导致2013年的利润比2012年降低了接近百分之百，2014年的1月至6月营业收入大大低于营业成本，亏本面积较大[4]。在企业运营中，苏宁一直把产 *好棒文|www.hbsrm.com +Q: ￥3^5`1^9`1^6^0`7^2$
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面对其来势汹汹地冲击，以苏宁为代表的传统连锁销售企业遭遇到了前所未有的危机——现有的门店连锁模式面对巨大的挑战，各大电商价格低廉优惠，实体门店的生意也越发的不好，实体店数量减少。在2013年，苏宁的实体门店前三季度呈负增长，而苏宁易购的收入则被看成是成了苏宁未来收益的唯一增长点，另外，2013年苏宁所处的家电3C品类，线上占比已经快速从7%爬升至17%之上，而且预期在加速度发展，一直以来，电子商务一直以低价优惠来吸引消费者，初入电商的苏宁集团在降低价格的基础上却没有做好成本的控制，建设了物流中心并以高昂的后勤成本为代价，这其中就包括了运营成本和运输成本。根据数据比较，2013年苏宁集团的成本是同行的10倍左右，营收成本占总营收的82.6%[5]。由此可见，营业成本占了相当大的比重，在苏宁转型之前，把精力集中控制在产品成本上无可厚非，但在苏宁云商成立之后，产品观念不再局限于实体的形式，成本中物流成本、服务成本和广告成本的比重逐渐上升，在这种情况下还保留以前的成本核算和控制方法，就会使得成本控制的效果事倍功半。面对新的问题，苏宁对于成本控制的认识不足，在转型之后仍保持这以前固有的成本控制方式或者根本忽略了成本控制，没有形成真正的成本管理系统，所以在营业收入中成本所占比重超乎寻常。
4.3 引进先进的成本控制方法和手段
如今的企业，包括销售费用、财务费用和管理费用在内的间接费用比重大幅度增加，这些费用是任何一个在经营活动中无法避免的，但是这些都是可以被大大减少来提高企业的营业利润的。从企业发展的出发点来说，成本控制是必不可少的，是必须从始至终，各个环节都要进行的，不仅仅包括最初的生产成本和销售成本。长期来看，企业良性发展得益于合理的成本控制，成本控制的目标就是相对的产品寿命的周期性得以控制。许多的费用发生在自造过程外，这彻底改变了间接费用的构造和分类，并且科技的发展是的人工生产线向自动化生产线转变，直接人工成本大幅度降低，从而引发了作业成本法[11]。
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