微利时代星级酒店成本控制
微利时代星级酒店成本控制[20191209192933]
摘 要
我国的星级酒店随着改革开放的步伐在不断调整中前进，逐渐成为了国民经济新的增长点。但是我国旅游业的蓬勃发展也吸引了大量国际知名星级酒店来到中国发展，再加上经济型酒店的市场需求越来越大，国内星级酒店可谓是面临着“内忧外患”。“微利”成了星级酒店业发展的潮流和趋势，稍有不慎则可能陷入亏损僵局。在这种新形势下，我国传统的酒店成本控制观点和方法已经不再适应酒店业的发展，导致了我国星级酒店的成本逐年增加甚至居高不下。
本文基于现阶段国内外理论界和实务界对星级酒店业成本控制的研究，分析了我国星级酒店普遍存在的问题及其成因，并着重结合常州九洲喜来登的成本管理现状和案例，介绍了一些值得借鉴的项目和先进的成本管理方法，最后提出了一些改进我国星级酒店成本控制的新思路。
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关键字:酒店成本星级酒店成本控制
目 录
1 绪论 1
1.1研究背景及研究意义 1
1.1.1研究背景 1
1.1.2研究意义 1
1.2文献综述 2
1.2.1国外文献综述 2
1.2.2国内文献综述 3
1.2.3 文献评述 4
1.3研究内容和方法 4
1.3.1研究内容 5
1.3.2研究方法 5
2 酒店成本控制管理基础理论 6
2.1酒店成本构成 6
2.2酒店成本控制方法概述 6
2.2.1能耗费用的控制 6
2.2.2餐饮成本的控制 6
2.2.3人力资源成本控制 7
3 星级酒店成本管理现状分析 8
3.1我国星级酒店概况 8
3.2星级酒店成本管理特点 8
3.3星级酒店成本管理存在的主要问题 8
3.3.1人力资源成本偏高 8
3.3.2组织架构不合理 9
3.3.3信息智能化建设缺失 9
3.3.4传统成本管理粗放 9
3.4问题成因分析 9
3.4.1酒店行业人员流动率大 9
3.4.2组织扁平化会带来管理阵痛 10
3.4.3对信息智能化没有正确认知和有效机制 10
3.4.4成本管理方法落后 10
4常州九洲喜来登酒店案例分析 12
4.1常州九洲喜来登简介 12
4.2常州九洲喜来登酒店成本管理现状及分析 12
4.2.1劳动力成本率与能源成本率 12
4.2.2饮食成本率 14
4.2.4网络新平台 15
4.3 常州九洲喜来登酒店成本管理成功案例 16
4.3.1“职业关爱“项目 16
4.3.2中央空调节能改造案例 16
4.3.3 Green Program（绿色计划）项目 17
4.3.4酒店系统全面信息化 18
4.3.5作业成本法的应用 19
5改进我国星级酒店成本控制的建议 22
5.1切实了解员工的需求，更加关爱员工 22
5.2跟进辅助措施，完善组织架构扁平化 22
5.3树立信息技术是未来的理念，建立行业服务保障体系 23
5.4引入作业成本法，对成本进行精细化管理 23
6结论与展望 25
参考文献 26
致 谢 27
1 绪论
1.1研究背景及研究意义
1.1.1研究背景
根据《中国2012年星级饭店基本情况统计》[1]，2012年我国星级饭店数共有11367家，客房1497188间,拥有床位267.74万张，平均客房出租率为59.46%。客房收入占营业收入的41.57%，餐饮收入占营业收入的44.78%。而理想的年平均客房出租率应在80%左右。
根据《中国2012年主要城市内资星级饭店统计》[2]，我国主要城市内资星级饭店有1738家，营业收入为4542227.02万元，利润率为1.85%，根据《中国2012年主要城市外资星级饭店统计》[3]，我国主要城市外资星级饭店有188家，营业收入为1378327.61万元，利润率为6.58%。可以看出我国星级饭店经营业绩不是很理想，内资饭店的利润率远低于外资饭店。
由此可见，中国星级酒店业进入微利时代，已是不争的事实。星级酒店的利润空间随着市场竞争以及物价指数上升带来的经营成本和费用的逐年攀升而日趋狭小，这一状况对星级酒店的经营者造成了巨大的压力。而从消费者角度来说，经济环境决定了消费需求，当下经济复苏的迹象不太明显，高端消费肯定不会理想，经济型酒店抓住这个时间扩张，给星级酒店造成了很大压力。而且以往“政府单”消费在星级酒店占据了相当大的比重，但随着“反腐”浪潮的推进，公款消费有所避忌，对星级酒店的经营冲击很大。
但从另一方面看，我们也应当看到机遇。我国国家统计局2010年的资料显示，如果依据名义国内生产总值来看，在2010年第二季度之后,我国的经济已跃居全球第二。相应地，我国也已经进入了休闲旅游消费的蓬勃发展期。再者，我国经济增长令城市居民的可支配收入增加,从而推动了我国旅游业与酒店业的发展。
1.1.2研究意义
为了提高酒店的盈利能力，酒店的经营者必须在开拓市场的同时，加大对经营成本与费用的控制力度。成本控制的好坏直接影响到产品规格质量和售价,影响到该酒店的收人与利润。
一个酒店如果拥有完善的成本控制体系, 就有利于满足客人的需要并维护客人的利益。同时，企业不仅能够在管理部门规划下进行有条不紊的高效运作, 来保证其可以达到管理既定目标,还可以使其在竞争愈发激烈的市场经济条件下, 保证酒店自身的永续发展与经营。
目前星级酒店业的状况，是重新平衡供求关系和优化业内结构的过程，盲目的降价并不是正确的出路，只有摒弃落后的经营理念才能走出困境。在成本控制上也应有创新的观点，并且善于向国外星级酒店学习先进的理念。
1.2文献综述
1.2.1国外文献综述
在19世纪，即近代工业经济发展的初期，开始出现了成本控制的思想。从第一次掀起工业技术革命的浪潮时，人类社会发展就逐渐朝着社会化大生产演进，基本形成了具有一定规模的现代意义上的生产经营企业。也就是从这时起，成本控制才在企业确立起了重要的地位。在西方较先有成熟的学说，主要有以下几个发展阶段：
(1)标准成本制
1911年，泰罗在《科学管理原理》[4]一书中首先提出了“科学管理”的思想。一些提高效率、降低成本的思想也在他所倡导的标准化原理、定额管理以及计件工资制中有所显现。特别是标准化原理,不光节约了时间、降低了成本，还促使了成本会计与核算的改进。所以之后会计学也受其影响，才逐渐出现了“标准成本”、“差异分析”和“预算控制”等成本控制的方法。按照相应的生产定额和标准制定出产品的目标成本，并以此为依据进行成本控制的一种管理方法就是所谓的标准成本法。
（2）责任成本制
美国会计学家希钦斯在1952年首先提出了“责任会计”的思想，就是把成本目标依据发生责任的单位进行分配，从而达到有效的核算效果。而且有关的责任部门与个人还要接受考核和评价，这样就能动员全体参与到成本控制中来。
(3)质量成本制
科学的发展日新月异，生产力效率也在不断提高，特别是20世纪50年代开始，越发激烈的市场竞争使得消费者越来越重视产品的质量。为了取得行业领先地位，企业开始把目标锁定在了全面的质量管理上。
(4)战略成本控制阶段
英国学者西蒙在1982年率先提出了战略成本管理[5] 的观点。1985年，价值链的概念首次出现在美国哈佛大学商学院教授迈克尔·波特所写的《竞争优势》[6]中，向世人揭示了战略成本分析的一般方法，其核心就是充分运用好各种价值链——包括纵向价值链、横向价值链以及内部价值链。
酒店业的发展为世界各国经济发展起到了强有力的推动作用。探索可行有效的措施解决酒店业成本控制问题，已成为世界各国酒店业发展的重要内容和工作重点。西方国家制定的相关的酒店成本控制政策，值得我们借鉴。
Aayush Dhawan(2009)认为：保持平衡、处理不确定性以及控制成本的常见方法之一就是保持合理的库存。而降低库存的方法之一是使用持有成本紧急补给来源，除了常规的来源，随着业务不断面临的需求，这样的决定需要在每一个期间提出，牢记当前以及未来的成本[7]。
Ali Erbas(2008)认为：在激烈的市场条件下，费用控制是酒店的经营宗旨。旅游酒店企业被迫以确认对费用成本的控制，以提高其生产力和盈利能力。因此，有效的成本控制需求的业务，在不断的更新，形成一个适当的成本控制系统，来分析有效和高效的方式及其费用和成本。为了加强这方面的目标，着重要防止浪费和低效率[8]。
1.2.2国内文献综述
近年来，随着我国有越来越多的企业开始重视起酒店成本控制，学者发表的相关文章也多了起来。国内有关酒店成本控制的文章大致分为两类——
第一类认为成本核算方法均以产品的数量为中心，以产品的同质性为导向，通过常规性统一的标准来归集、分配产品成本：
屠红卫（2007）认为：酒店行业内对餐饮营业成本的管理方法简单,大多实行的是毛利率控制法，但是成本的最优如果仅仅依靠毛利率控制法是无法达到的，而是要靠全体厨房员工的积极配合来实现。成本控制在餐饮企业集中体现在生产制作的过程,厨师的选择自主权基本上决定了进货价格的高低,所以必须利用标准菜谱来控制成本,主要有预示产量、减少督导以及高效安排生产工作的作用，可以最终达到有效控制成本的目的[9]。
胥军海（2009）认为：很多酒店都缺乏一套严密的成本控制体系，各个环节都可能会存在一定的漏洞；成本管理粗放，很多酒店几乎不制定成本预算指标，也不下达消耗定额，或者制定的成本预算指标很笼统，不科学、合理，没有针对具体项目进行层层细分[10]。
第二类是从成本战略角度建立起全面的系统：
彭云（2007）认为：细化成本管理是不存在具体规定好了的操作细则的，每个酒店的实际情况不同，也要“配置”不同的成本管理的具体方法。管理者应该首先对酒店所处的价值链进行详尽分析。分析完成之后就开始流程的再造，去除一些不增值作业，使组织流程得到优化；也有些作业虽然没有起到增值作用却也是酒店运营不能缺少的，这时可以进行外包业务；提高酒店管理效率的另一个措施就是积极改善酒店的信息化管理；在进行成本的精细化管理时，特别注意要持续改进并且不断完善成本管理的具体方法[11]。
赵怡琳（2007）认为：根据我国酒店业特有的一些问题, 总结在我国的国际品牌酒店盈利的成功经验, 要实现我国酒店业管理水平的不断提高, 达到有效成本控制, 就一定要把强化内部管理和改善酒店外部运营环境一起抓，提出几点建议如下：(1)酒店加快集团化, 实现规模经济.(2)采用先进技术, 降低酒店企业经营成本。(3)酒店管理模式应不断变化, 以适应新形势的需要(4) 建立现代化采购管理系统, 降低酒店采购成本。(5) 发挥内部审计作用, 强化内部控制。(6)全面引入战略成本管理体系, 提升酒店核心竞争力[12]。
赵颖（2011）认为：目前酒店行业普遍还是沿用传统的成本管理方法，由于传统成本管理方法在进行成本控制时观念狭隘，只重视自身而忽略与外部的联系，同时所使用的成本核算方法也相对落后，从而影响了酒店成本的进一步优化，也影响了酒店的竞争优势。应当站在战略成本管理的角度，基于价值链的管理原理，对酒店的成本管理体系重新调整并加以分析，在整个成本优化方案的设计中，还将利用先进的成本核算方法——作业成本法，对该酒店进行实证研究，以期能够对星级酒店的成本管理给出一些较有可操作性和建设性的改进措施[13]。
付晓敏（2012）认为：现代客户对高星级酒店的要求已经发生了很大变化，更多是希望酒店可以提供一级的服务并且要有自身的个性化产品。所以，现代战略成本管理更多开始考虑客户方面的变动原因，只有倡导财务战略成本管理的思路，企业才会在成本上领先，取得竞争优势。将被动的传统成本核算管理转变成主动的财务战略成本管理也是提高酒店效益的必经之路。要将成本信息全面贯彻在战略管理的各阶段，并充分运用酒店特有的财务分析和统计的办法[14]。
1.2.3 文献评述
常规性、标准化的成本核算系统难以适应“速度经济”下产品成本个性化、多元化的特征，这类方法虽然能有效地应对以标准化的重复劳动为特征的传统制造环境，但当企业面临个性化的市场需求时却缺乏竞争力。所以在充分利用传统控制法下，还应当积极导入战略成本管理，并且全面实施精细化管理。尽管国外早已进入战略成本控制阶段，但先进的管理思想引入中国也仅仅是近几年的事。在成本控制从规范化管理向个性化管理的过渡阶段，在中国酒店业市场份额日益稀薄的情况下，星级酒店管理也开始要求给客户提供一级服务和个性化的产品。所以，只有倡导正确的财务战略成本管理理念，才能实现成本领先，有效地适应外部持续变化的环境，最终获得竞争优势。
摘 要
我国的星级酒店随着改革开放的步伐在不断调整中前进，逐渐成为了国民经济新的增长点。但是我国旅游业的蓬勃发展也吸引了大量国际知名星级酒店来到中国发展，再加上经济型酒店的市场需求越来越大，国内星级酒店可谓是面临着“内忧外患”。“微利”成了星级酒店业发展的潮流和趋势，稍有不慎则可能陷入亏损僵局。在这种新形势下，我国传统的酒店成本控制观点和方法已经不再适应酒店业的发展，导致了我国星级酒店的成本逐年增加甚至居高不下。
本文基于现阶段国内外理论界和实务界对星级酒店业成本控制的研究，分析了我国星级酒店普遍存在的问题及其成因，并着重结合常州九洲喜来登的成本管理现状和案例，介绍了一些值得借鉴的项目和先进的成本管理方法，最后提出了一些改进我国星级酒店成本控制的新思路。
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关键字:酒店成本星级酒店成本控制
目 录
1 绪论 1
1.1研究背景及研究意义 1
1.1.1研究背景 1
1.1.2研究意义 1
1.2文献综述 2
1.2.1国外文献综述 2
1.2.2国内文献综述 3
1.2.3 文献评述 4
1.3研究内容和方法 4
1.3.1研究内容 5
1.3.2研究方法 5
2 酒店成本控制管理基础理论 6
2.1酒店成本构成 6
2.2酒店成本控制方法概述 6
2.2.1能耗费用的控制 6
2.2.2餐饮成本的控制 6
2.2.3人力资源成本控制 7
3 星级酒店成本管理现状分析 8
3.1我国星级酒店概况 8
3.2星级酒店成本管理特点 8
3.3星级酒店成本管理存在的主要问题 8
3.3.1人力资源成本偏高 8
3.3.2组织架构不合理 9
3.3.3信息智能化建设缺失 9
3.3.4传统成本管理粗放 9
3.4问题成因分析 9
3.4.1酒店行业人员流动率大 9
3.4.2组织扁平化会带来管理阵痛 10
3.4.3对信息智能化没有正确认知和有效机制 10
3.4.4成本管理方法落后 10
4常州九洲喜来登酒店案例分析 12
4.1常州九洲喜来登简介 12
4.2常州九洲喜来登酒店成本管理现状及分析 12
4.2.1劳动力成本率与能源成本率 12
4.2.2饮食成本率 14
4.2.4网络新平台 15
4.3 常州九洲喜来登酒店成本管理成功案例 16
4.3.1“职业关爱“项目 16
4.3.2中央空调节能改造案例 16
4.3.3 Green Program（绿色计划）项目 17
4.3.4酒店系统全面信息化 18
4.3.5作业成本法的应用 19
5改进我国星级酒店成本控制的建议 22
5.1切实了解员工的需求，更加关爱员工 22
5.2跟进辅助措施，完善组织架构扁平化 22
5.3树立信息技术是未来的理念，建立行业服务保障体系 23
5.4引入作业成本法，对成本进行精细化管理 23
6结论与展望 25
参考文献 26
致 谢 27
1 绪论
1.1研究背景及研究意义
1.1.1研究背景
根据《中国2012年星级饭店基本情况统计》[1]，2012年我国星级饭店数共有11367家，客房1497188间,拥有床位267.74万张，平均客房出租率为59.46%。客房收入占营业收入的41.57%，餐饮收入占营业收入的44.78%。而理想的年平均客房出租率应在80%左右。
根据《中国2012年主要城市内资星级饭店统计》[2]，我国主要城市内资星级饭店有1738家，营业收入为4542227.02万元，利润率为1.85%，根据《中国2012年主要城市外资星级饭店统计》[3]，我国主要城市外资星级饭店有188家，营业收入为1378327.61万元，利润率为6.58%。可以看出我国星级饭店经营业绩不是很理想，内资饭店的利润率远低于外资饭店。
由此可见，中国星级酒店业进入微利时代，已是不争的事实。星级酒店的利润空间随着市场竞争以及物价指数上升带来的经营成本和费用的逐年攀升而日趋狭小，这一状况对星级酒店的经营者造成了巨大的压力。而从消费者角度来说，经济环境决定了消费需求，当下经济复苏的迹象不太明显，高端消费肯定不会理想，经济型酒店抓住这个时间扩张，给星级酒店造成了很大压力。而且以往“政府单”消费在星级酒店占据了相当大的比重，但随着“反腐”浪潮的推进，公款消费有所避忌，对星级酒店的经营冲击很大。
但从另一方面看，我们也应当看到机遇。我国国家统计局2010年的资料显示，如果依据名义国内生产总值来看，在2010年第二季度之后,我国的经济已跃居全球第二。相应地，我国也已经进入了休闲旅游消费的蓬勃发展期。再者，我国经济增长令城市居民的可支配收入增加,从而推动了我国旅游业与酒店业的发展。
1.1.2研究意义
为了提高酒店的盈利能力，酒店的经营者必须在开拓市场的同时，加大对经营成本与费用的控制力度。成本控制的好坏直接影响到产品规格质量和售价,影响到该酒店的收人与利润。
一个酒店如果拥有完善的成本控制体系, 就有利于满足客人的需要并维护客人的利益。同时，企业不仅能够在管理部门规划下进行有条不紊的高效运作, 来保证其可以达到管理既定目标,还可以使其在竞争愈发激烈的市场经济条件下, 保证酒店自身的永续发展与经营。
目前星级酒店业的状况，是重新平衡供求关系和优化业内结构的过程，盲目的降价并不是正确的出路，只有摒弃落后的经营理念才能走出困境。在成本控制上也应有创新的观点，并且善于向国外星级酒店学习先进的理念。
1.2文献综述
1.2.1国外文献综述
在19世纪，即近代工业经济发展的初期，开始出现了成本控制的思想。从第一次掀起工业技术革命的浪潮时，人类社会发展就逐渐朝着社会化大生产演进，基本形成了具有一定规模的现代意义上的生产经营企业。也就是从这时起，成本控制才在企业确立起了重要的地位。在西方较先有成熟的学说，主要有以下几个发展阶段：
(1)标准成本制
1911年，泰罗在《科学管理原理》[4]一书中首先提出了“科学管理”的思想。一些提高效率、降低成本的思想也在他所倡导的标准化原理、定额管理以及计件工资制中有所显现。特别是标准化原理,不光节约了时间、降低了成本，还促使了成本会计与核算的改进。所以之后会计学也受其影响，才逐渐出现了“标准成本”、“差异分析”和“预算控制”等成本控制的方法。按照相应的生产定额和标准制定出产品的目标成本，并以此为依据进行成本控制的一种管理方法就是所谓的标准成本法。
（2）责任成本制
美国会计学家希钦斯在1952年首先提出了“责任会计”的思想，就是把成本目标依据发生责任的单位进行分配，从而达到有效的核算效果。而且有关的责任部门与个人还要接受考核和评价，这样就能动员全体参与到成本控制中来。
(3)质量成本制
科学的发展日新月异，生产力效率也在不断提高，特别是20世纪50年代开始，越发激烈的市场竞争使得消费者越来越重视产品的质量。为了取得行业领先地位，企业开始把目标锁定在了全面的质量管理上。
(4)战略成本控制阶段
英国学者西蒙在1982年率先提出了战略成本管理[5] 的观点。1985年，价值链的概念首次出现在美国哈佛大学商学院教授迈克尔·波特所写的《竞争优势》[6]中，向世人揭示了战略成本分析的一般方法，其核心就是充分运用好各种价值链——包括纵向价值链、横向价值链以及内部价值链。
酒店业的发展为世界各国经济发展起到了强有力的推动作用。探索可行有效的措施解决酒店业成本控制问题，已成为世界各国酒店业发展的重要内容和工作重点。西方国家制定的相关的酒店成本控制政策，值得我们借鉴。
Aayush Dhawan(2009)认为：保持平衡、处理不确定性以及控制成本的常见方法之一就是保持合理的库存。而降低库存的方法之一是使用持有成本紧急补给来源，除了常规的来源，随着业务不断面临的需求，这样的决定需要在每一个期间提出，牢记当前以及未来的成本[7]。
Ali Erbas(2008)认为：在激烈的市场条件下，费用控制是酒店的经营宗旨。旅游酒店企业被迫以确认对费用成本的控制，以提高其生产力和盈利能力。因此，有效的成本控制需求的业务，在不断的更新，形成一个适当的成本控制系统，来分析有效和高效的方式及其费用和成本。为了加强这方面的目标，着重要防止浪费和低效率[8]。
1.2.2国内文献综述
近年来，随着我国有越来越多的企业开始重视起酒店成本控制，学者发表的相关文章也多了起来。国内有关酒店成本控制的文章大致分为两类——
第一类认为成本核算方法均以产品的数量为中心，以产品的同质性为导向，通过常规性统一的标准来归集、分配产品成本：
屠红卫（2007）认为：酒店行业内对餐饮营业成本的管理方法简单,大多实行的是毛利率控制法，但是成本的最优如果仅仅依靠毛利率控制法是无法达到的，而是要靠全体厨房员工的积极配合来实现。成本控制在餐饮企业集中体现在生产制作的过程,厨师的选择自主权基本上决定了进货价格的高低,所以必须利用标准菜谱来控制成本,主要有预示产量、减少督导以及高效安排生产工作的作用，可以最终达到有效控制成本的目的[9]。
胥军海（2009）认为：很多酒店都缺乏一套严密的成本控制体系，各个环节都可能会存在一定的漏洞；成本管理粗放，很多酒店几乎不制定成本预算指标，也不下达消耗定额，或者制定的成本预算指标很笼统，不科学、合理，没有针对具体项目进行层层细分[10]。
第二类是从成本战略角度建立起全面的系统：
彭云（2007）认为：细化成本管理是不存在具体规定好了的操作细则的，每个酒店的实际情况不同，也要“配置”不同的成本管理的具体方法。管理者应该首先对酒店所处的价值链进行详尽分析。分析完成之后就开始流程的再造，去除一些不增值作业，使组织流程得到优化；也有些作业虽然没有起到增值作用却也是酒店运营不能缺少的，这时可以进行外包业务；提高酒店管理效率的另一个措施就是积极改善酒店的信息化管理；在进行成本的精细化管理时，特别注意要持续改进并且不断完善成本管理的具体方法[11]。
赵怡琳（2007）认为：根据我国酒店业特有的一些问题, 总结在我国的国际品牌酒店盈利的成功经验, 要实现我国酒店业管理水平的不断提高, 达到有效成本控制, 就一定要把强化内部管理和改善酒店外部运营环境一起抓，提出几点建议如下：(1)酒店加快集团化, 实现规模经济.(2)采用先进技术, 降低酒店企业经营成本。(3)酒店管理模式应不断变化, 以适应新形势的需要(4) 建立现代化采购管理系统, 降低酒店采购成本。(5) 发挥内部审计作用, 强化内部控制。(6)全面引入战略成本管理体系, 提升酒店核心竞争力[12]。
赵颖（2011）认为：目前酒店行业普遍还是沿用传统的成本管理方法，由于传统成本管理方法在进行成本控制时观念狭隘，只重视自身而忽略与外部的联系，同时所使用的成本核算方法也相对落后，从而影响了酒店成本的进一步优化，也影响了酒店的竞争优势。应当站在战略成本管理的角度，基于价值链的管理原理，对酒店的成本管理体系重新调整并加以分析，在整个成本优化方案的设计中，还将利用先进的成本核算方法——作业成本法，对该酒店进行实证研究，以期能够对星级酒店的成本管理给出一些较有可操作性和建设性的改进措施[13]。
付晓敏（2012）认为：现代客户对高星级酒店的要求已经发生了很大变化，更多是希望酒店可以提供一级的服务并且要有自身的个性化产品。所以，现代战略成本管理更多开始考虑客户方面的变动原因，只有倡导财务战略成本管理的思路，企业才会在成本上领先，取得竞争优势。将被动的传统成本核算管理转变成主动的财务战略成本管理也是提高酒店效益的必经之路。要将成本信息全面贯彻在战略管理的各阶段，并充分运用酒店特有的财务分析和统计的办法[14]。
1.2.3 文献评述
常规性、标准化的成本核算系统难以适应“速度经济”下产品成本个性化、多元化的特征，这类方法虽然能有效地应对以标准化的重复劳动为特征的传统制造环境，但当企业面临个性化的市场需求时却缺乏竞争力。所以在充分利用传统控制法下，还应当积极导入战略成本管理，并且全面实施精细化管理。尽管国外早已进入战略成本控制阶段，但先进的管理思想引入中国也仅仅是近几年的事。在成本控制从规范化管理向个性化管理的过渡阶段，在中国酒店业市场份额日益稀薄的情况下，星级酒店管理也开始要求给客户提供一级服务和个性化的产品。所以，只有倡导正确的财务战略成本管理理念，才能实现成本领先，有效地适应外部持续变化的环境，最终获得竞争优势。
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