日企人力资源管理与日本文化关系探究
日企人力资源管理与日本文化关系探究[20191218135148]
摘 要：现代人力资源管理将人看作企业中最宝贵、最有创造力的资源，既需要管理，更需要开发。企业人力资源部也提升到企业发展战略的高度，其工作的高效与否直接关系到企业的成败，人力资源战略也成为企业的核心竞争力之一。日本是一个地域狭窄、资源贫乏的岛国，经历了二战的重创，战后又奇迹般地实现了经济的高速增长，成为世界经济强国，在这一过程中其独特的人力资源管理发挥了重要的作用。日本企业的人力资源管理模式是在吸收传统文化的基础上形成的，而三洋作为一家具有较长历史的大型日本企业，其人力资源管理深受日本传统文化的影响。探求日本企业人力资源管理模式背后的文化根源，分析特定文化背景下其人力资源管理取得成功的原因，可以为处于经济转型中的中国企业提供有益借鉴。
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关键字:日本文化；人力资源管理；三洋
目 录
前言 1
一、 管理与文化 1
（一）管理与文化的概念 1
（二）文化对管理的作用 2
二、三洋人力资源管理模式的基本内容 2
（一）用人制度 2
（二）薪酬及奖惩制度 3
（三）教育培训制度 4
（四）工作管理及员工行为规范 5
三、从三洋看日企人力资源管理的日本文化要素 6
（一）从三洋看日企人力资源管理的特点 6
（二）日企人力资源管理涉及的日本文化要素 7
四、日企人力资源管理对中国企业管理的启示 9
（一）日企人力资源管理的优劣性 9
（二）中国企业对日企人力资源管理的反思 9
五、结束语 11
参考文献 12
致 谢 13
日企人力资源管理与日本文化关系探究
——以三洋能源（苏州）有限公司为例
前言
日本在二战之后实现了经济的高速增长，成为世界经济强国，其在人力资源管理方面的做法引人深思。日本企业在发扬传统文化和吸收现代西方管理思想基础上形成了独具特色的人力资源管理模式。本文通过对三洋能源（苏州）有限公司的实例调查研究，在明确了人力资源管理在三洋管理体系中的地位以及三洋人力资源管理模式运行的基础上，本人试图对日本企业人力资源管理及其与日本文化的关系进行理论分析。
一、管理与文化
（一）管理与文化的概念
管理是在企业、社团等社会组织中，管理者为了实现预定的目标，以人或事为中心进行的协调活动。其中包含四项内容：一、管理是为实现组织未来目标而进行的活动；二、管理工作的本质是协调；三、管理工作存在于各类社会组织中；四、管理工作的重点是对人进行管理。管理一般包括了制定、执行、检查和改进四个步骤。制定就是制定计划；执行就是按照计划去做，即实施；检查就是过程控制及把结果与计划目标进行对比，寻找问题、总结出经验；改进就是对检查发现的问题进行纠正，同时将好的经验进行推广，或转变为新的规定或长效机制。1954年，著名管理学家彼得?德鲁克在其《管理的实践》一书中首先提出了人力资源管理的概念。
自从有了人类, 就有了文化。但是人们对文化的认识却有着漫长的过程。随着现代社会的不断发展, 人们对文化的认识也越来越深刻。文化这一概念非常广泛，有广义和狭义之分，广义的文化指人类在社会发展过程中所创造的物质财富和精神财富的总和，狭义的文化则单指精神财富，我们谈论文化一般指狭义文化。古往今来，很多专家学者从哲学、社会学、人类学、历史学、语言学等角度给文化作出各自的界定，但一直未能取得广泛一致的意见。一般说来，文化是一种社会现象，是人们在长期的社会实践中创造形成的产物，同时也是一种历史现象，社会的发展伴随着历史文化的传承。确切地说，文化是凝结在物质之中又超越于物质之外，能够被传承的国家或民族的历史、地理、风土人情、传统习俗、生活方式、文学艺术、行为规范、思维方式、价值观念等，是人类之间进行交流的普遍认可的一种能够传承的意识形态。
（二）文化对管理的作用
一方面，管理也是一种文化。彼得?德鲁克认为：“管理是一种工作，它有自己的技巧、工具和方法；管理是一种器官，是赋予组织以生命的、能动的、动态的器官；管理是一门科学，一种系统化的并到处适用的知识；同时管理也是一种文化。” [1]5在人类长期的社会实践过程中，随着各类社会组织的发展，各种管理知识、管理思想也在不断积累，作为文化的一部分被不断传承下来；每一个时代，根据其经济社会发展水平集社会组织发展状况，产生出的各种管理方法、管理理论，都是那个时代文化的创造，是时代文化不可缺少的一环；管理中所形成的各种制度、规范等则又属于文化的制度层面，属于广义文化的范畴。
另一方面，文化制约并影响着管理。管理的知识、思想不能脱离文化背景无中生有，管理者的工作总是会受到社会文化背景的影响。而且，不同的社会文化背景会产生出不同的思维、行为和人际交往方式，管理的思想、理念和管理方式也会有所差别。人以什么方式进行物质生产、人与人之间以何种价值准则来规范行为、建立怎样的社会政治法律制度来分配权力和规定义务等全部社会的管理都会深深受到文化的影响与制约。
二、三洋人力资源管理模式的基本内容
三洋能源（苏州）有限公司是一所具有先进技术、现代装备、科学管理的中日合资企业。三洋特别重视人力资源管理，人力资源管理部门配备了掌握专业的人力资源管理知识和经验的工作人员。公司以“构筑平台，公平竞争，尚德重能，人尽其才”为人力资源方针。公司规定，为保证企业长期、稳定、健康发展，公司全体员工必须拥护公司总经理的领导，坚持改革、创新，遵循公司规定，为企业的繁荣与昌盛而努力进取。在实际工作中公司员工必须服从总经理统一领导和各职能部门工作安排，全体员工必须恪尽职守，公私分明，不损公肥私，遵纪守法，对领导和同事要团结互助，和睦相处，讲究礼貌。为遵循公司提出的各项方针政策努力工作，并为树立良好的公司形象而奋斗。
三洋的人力资源管理主要有以下内容：
（一）用人制度
三洋员工分为：合同工、派遣工、劳务工和非全日制劳务工四种。当各部门需增加人员时，根据生产经营需要及人力资源计划，首先由部门填写增员申请表，经所属部门部长同意后，呈报副总经理、总经理批准，最后由人力资源管理部针对不同的招聘岗位（管理人员、技术人员、操作人员和特殊工种人员）通过不同的招聘形式（内部招聘、外部招聘）进行招聘，招聘时除了由人力资源管理部统一考核，具体招聘岗位还需送相关部门负责人进行挑选。在三洋，管理人员很多时候选择内部招聘，内部招聘是指在职员工的内部推荐、内部人才搜索。在不影响个部门日常工作前提下，实现人才的合理配置，满足员工个人发展需要。决定录用内部人员时，要与员工所在工作部门上级领导沟通，需要获得上级领导准许。公司招聘中存在内部员工推荐，推荐人要在录用前准确无误填写《员工推荐表》，在被推荐人录用后，如在工作中出现违反公司规定的行为且对公司的处理有较大的抵触的，推荐人员也有责任协同公司一起处理。三洋关于人事调动有以下定义：转岗即从现岗位转到其它岗位；部门内调动及从同一部门内的二个科之间的调动；部门间调动即从一个部门调到另一个部门；岗位间援助即临时到其它部门进行三天以上的生产援助；公司以外的生产援助即包括到集团系统外的、与集团工会没有签订协议的公司、团体进行1个月以上1年不满的援助；本公司员工按公司的命令调到其它公司、团体上班，同时成为其公司的组织一员，但保留本公司在籍资格；派遣即到其它公司、团体以及本公司的其它岗位1个月以上2年以内的支援。但是，对于时间的长短，按业务的需要，可以进行延长；驻在即在其它工作岗位、特定地区设立的场所工作一个月以上3年以内，自己原来的业务，不再构成科级以上的组织体系。但是，对于时间的长短，按照业务的需要可以进行延长。公司内部进行人员调动时，必须由所在部门领导提出并填写岗位调动申请表，经副总经理或总经理批准后，交人事部门备案后方可调动。员工申请调动岗位时应向本部门领导提出，部门领导同意后，由部门领导与相关部门沟通进行安排。公司不接受员工自行指定的调动去向部门。公司所有员工的工作岗位和工作内容均有变化的可能。公司会根据实际情况的变化，在公平、公正、不降低员工工资、福利待遇（特殊岗位津贴除外）的原则下，有权对员工进行岗位调动或工作内容变更。如果员工借故加以拒绝，公司会安违纪进行处理。除人员调动外，三洋还有合理的岗位晋升机制，三洋的人事层级为总经理，本部长，副部长，科长，系长，线长，工程师，助理工程师，科员，实习生。申请岗位晋升的员工除了满足在职期间的出勤率以及升职的学历和工作年限要求外，员工升职还需部门推荐、本人同意、书面考试、面试合格才可，公司晋升分为定期和特殊两种，每年的四月份公司实施定期晋升，定期晋升指每年一次的定期晋升。特殊晋升是指破格提升，根据工作要求和职位空缺情况，结合员工绩效考核状况，对于表现优秀者，在适当时期给予提升。这种特殊提升一般适用于连续行使代理职位满3个月以上的员工。
（二）薪酬及奖惩制度
摘 要：现代人力资源管理将人看作企业中最宝贵、最有创造力的资源，既需要管理，更需要开发。企业人力资源部也提升到企业发展战略的高度，其工作的高效与否直接关系到企业的成败，人力资源战略也成为企业的核心竞争力之一。日本是一个地域狭窄、资源贫乏的岛国，经历了二战的重创，战后又奇迹般地实现了经济的高速增长，成为世界经济强国，在这一过程中其独特的人力资源管理发挥了重要的作用。日本企业的人力资源管理模式是在吸收传统文化的基础上形成的，而三洋作为一家具有较长历史的大型日本企业，其人力资源管理深受日本传统文化的影响。探求日本企业人力资源管理模式背后的文化根源，分析特定文化背景下其人力资源管理取得成功的原因，可以为处于经济转型中的中国企业提供有益借鉴。
查看完整论文请+Q: 351916072
关键字:日本文化；人力资源管理；三洋
目 录
前言 1
一、 管理与文化 1
（一）管理与文化的概念 1
（二）文化对管理的作用 2
二、三洋人力资源管理模式的基本内容 2
（一）用人制度 2
（二）薪酬及奖惩制度 3
（三）教育培训制度 4
（四）工作管理及员工行为规范 5
三、从三洋看日企人力资源管理的日本文化要素 6
（一）从三洋看日企人力资源管理的特点 6
（二）日企人力资源管理涉及的日本文化要素 7
四、日企人力资源管理对中国企业管理的启示 9
（一）日企人力资源管理的优劣性 9
（二）中国企业对日企人力资源管理的反思 9
五、结束语 11
参考文献 12
致 谢 13
日企人力资源管理与日本文化关系探究
——以三洋能源（苏州）有限公司为例
前言
日本在二战之后实现了经济的高速增长，成为世界经济强国，其在人力资源管理方面的做法引人深思。日本企业在发扬传统文化和吸收现代西方管理思想基础上形成了独具特色的人力资源管理模式。本文通过对三洋能源（苏州）有限公司的实例调查研究，在明确了人力资源管理在三洋管理体系中的地位以及三洋人力资源管理模式运行的基础上，本人试图对日本企业人力资源管理及其与日本文化的关系进行理论分析。
一、管理与文化
（一）管理与文化的概念
管理是在企业、社团等社会组织中，管理者为了实现预定的目标，以人或事为中心进行的协调活动。其中包含四项内容：一、管理是为实现组织未来目标而进行的活动；二、管理工作的本质是协调；三、管理工作存在于各类社会组织中；四、管理工作的重点是对人进行管理。管理一般包括了制定、执行、检查和改进四个步骤。制定就是制定计划；执行就是按照计划去做，即实施；检查就是过程控制及把结果与计划目标进行对比，寻找问题、总结出经验；改进就是对检查发现的问题进行纠正，同时将好的经验进行推广，或转变为新的规定或长效机制。1954年，著名管理学家彼得?德鲁克在其《管理的实践》一书中首先提出了人力资源管理的概念。
自从有了人类, 就有了文化。但是人们对文化的认识却有着漫长的过程。随着现代社会的不断发展, 人们对文化的认识也越来越深刻。文化这一概念非常广泛，有广义和狭义之分，广义的文化指人类在社会发展过程中所创造的物质财富和精神财富的总和，狭义的文化则单指精神财富，我们谈论文化一般指狭义文化。古往今来，很多专家学者从哲学、社会学、人类学、历史学、语言学等角度给文化作出各自的界定，但一直未能取得广泛一致的意见。一般说来，文化是一种社会现象，是人们在长期的社会实践中创造形成的产物，同时也是一种历史现象，社会的发展伴随着历史文化的传承。确切地说，文化是凝结在物质之中又超越于物质之外，能够被传承的国家或民族的历史、地理、风土人情、传统习俗、生活方式、文学艺术、行为规范、思维方式、价值观念等，是人类之间进行交流的普遍认可的一种能够传承的意识形态。
（二）文化对管理的作用
一方面，管理也是一种文化。彼得?德鲁克认为：“管理是一种工作，它有自己的技巧、工具和方法；管理是一种器官，是赋予组织以生命的、能动的、动态的器官；管理是一门科学，一种系统化的并到处适用的知识；同时管理也是一种文化。” [1]5在人类长期的社会实践过程中，随着各类社会组织的发展，各种管理知识、管理思想也在不断积累，作为文化的一部分被不断传承下来；每一个时代，根据其经济社会发展水平集社会组织发展状况，产生出的各种管理方法、管理理论，都是那个时代文化的创造，是时代文化不可缺少的一环；管理中所形成的各种制度、规范等则又属于文化的制度层面，属于广义文化的范畴。
另一方面，文化制约并影响着管理。管理的知识、思想不能脱离文化背景无中生有，管理者的工作总是会受到社会文化背景的影响。而且，不同的社会文化背景会产生出不同的思维、行为和人际交往方式，管理的思想、理念和管理方式也会有所差别。人以什么方式进行物质生产、人与人之间以何种价值准则来规范行为、建立怎样的社会政治法律制度来分配权力和规定义务等全部社会的管理都会深深受到文化的影响与制约。
二、三洋人力资源管理模式的基本内容
三洋能源（苏州）有限公司是一所具有先进技术、现代装备、科学管理的中日合资企业。三洋特别重视人力资源管理，人力资源管理部门配备了掌握专业的人力资源管理知识和经验的工作人员。公司以“构筑平台，公平竞争，尚德重能，人尽其才”为人力资源方针。公司规定，为保证企业长期、稳定、健康发展，公司全体员工必须拥护公司总经理的领导，坚持改革、创新，遵循公司规定，为企业的繁荣与昌盛而努力进取。在实际工作中公司员工必须服从总经理统一领导和各职能部门工作安排，全体员工必须恪尽职守，公私分明，不损公肥私，遵纪守法，对领导和同事要团结互助，和睦相处，讲究礼貌。为遵循公司提出的各项方针政策努力工作，并为树立良好的公司形象而奋斗。
三洋的人力资源管理主要有以下内容：
（一）用人制度
三洋员工分为：合同工、派遣工、劳务工和非全日制劳务工四种。当各部门需增加人员时，根据生产经营需要及人力资源计划，首先由部门填写增员申请表，经所属部门部长同意后，呈报副总经理、总经理批准，最后由人力资源管理部针对不同的招聘岗位（管理人员、技术人员、操作人员和特殊工种人员）通过不同的招聘形式（内部招聘、外部招聘）进行招聘，招聘时除了由人力资源管理部统一考核，具体招聘岗位还需送相关部门负责人进行挑选。在三洋，管理人员很多时候选择内部招聘，内部招聘是指在职员工的内部推荐、内部人才搜索。在不影响个部门日常工作前提下，实现人才的合理配置，满足员工个人发展需要。决定录用内部人员时，要与员工所在工作部门上级领导沟通，需要获得上级领导准许。公司招聘中存在内部员工推荐，推荐人要在录用前准确无误填写《员工推荐表》，在被推荐人录用后，如在工作中出现违反公司规定的行为且对公司的处理有较大的抵触的，推荐人员也有责任协同公司一起处理。三洋关于人事调动有以下定义：转岗即从现岗位转到其它岗位；部门内调动及从同一部门内的二个科之间的调动；部门间调动即从一个部门调到另一个部门；岗位间援助即临时到其它部门进行三天以上的生产援助；公司以外的生产援助即包括到集团系统外的、与集团工会没有签订协议的公司、团体进行1个月以上1年不满的援助；本公司员工按公司的命令调到其它公司、团体上班，同时成为其公司的组织一员，但保留本公司在籍资格；派遣即到其它公司、团体以及本公司的其它岗位1个月以上2年以内的支援。但是，对于时间的长短，按业务的需要，可以进行延长；驻在即在其它工作岗位、特定地区设立的场所工作一个月以上3年以内，自己原来的业务，不再构成科级以上的组织体系。但是，对于时间的长短，按照业务的需要可以进行延长。公司内部进行人员调动时，必须由所在部门领导提出并填写岗位调动申请表，经副总经理或总经理批准后，交人事部门备案后方可调动。员工申请调动岗位时应向本部门领导提出，部门领导同意后，由部门领导与相关部门沟通进行安排。公司不接受员工自行指定的调动去向部门。公司所有员工的工作岗位和工作内容均有变化的可能。公司会根据实际情况的变化，在公平、公正、不降低员工工资、福利待遇（特殊岗位津贴除外）的原则下，有权对员工进行岗位调动或工作内容变更。如果员工借故加以拒绝，公司会安违纪进行处理。除人员调动外，三洋还有合理的岗位晋升机制，三洋的人事层级为总经理，本部长，副部长，科长，系长，线长，工程师，助理工程师，科员，实习生。申请岗位晋升的员工除了满足在职期间的出勤率以及升职的学历和工作年限要求外，员工升职还需部门推荐、本人同意、书面考试、面试合格才可，公司晋升分为定期和特殊两种，每年的四月份公司实施定期晋升，定期晋升指每年一次的定期晋升。特殊晋升是指破格提升，根据工作要求和职位空缺情况，结合员工绩效考核状况，对于表现优秀者，在适当时期给予提升。这种特殊提升一般适用于连续行使代理职位满3个月以上的员工。
（二）薪酬及奖惩制度
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