员工绩效文化认同度的调查与研究__以A集团为例
员工绩效文化认同度的调查与研究__以A集团为例[20191218135142]
摘 要：随着企业的发展以及不断的扩大，文化作为核心竞争力在企业的发展中显得尤为重要，企业的成功依赖于员工的绩效，因此完善绩效文化在企业的建设中显得越来越重要。面对日趋激烈的员工与企业家之间的矛盾，如何提高员工对绩效文化认同度已经变得越来越重要。本文通过问卷调查以及员工走访的方式，对A集团的进行了实例调查与研究。在明确了该集团中企业绩效文化建设过程中存在的症结，绩效管理体系、绩效沟通和绩效激励等方面存在的相关问题之后，我全面分析了产生这些问题的主要原因，运用绩效管理等相关理论为指导，提出了提高员工绩效文化认同度的一系列对策。
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关键字:绩效文化；绩效管理体系；绩效考核；认同度
目 录
引 言 1
一、员工绩效文化认同度现状 1
（一）绩效管理体系的认同度低 1
（二）绩效文化的认知度低 3
（三）绩效考核奖惩的满意度低 4
二、员工绩效文化认同度存在问题的分析 6
（一）缺乏系统的绩效管理体系 6
（二）员工缺乏了解绩效文化的平台 6
（三）缺乏与员工的有效沟通 7
（四）未采取有效的反馈机制 8
三、提升员工绩效文化认同度的对策 9
（一）健全绩效管理体系 9
1.与企业目标相一致 10
2.设置科学的绩效考核指标 10
3.建立循环可行的绩效体系 10
（二）重视与员工的有效沟通 11
1.定期的书面报告 11
2.定期的面谈 11
3.定期的团队沟通 11
4.流动式沟通 12
（三）加强对员工的培训 12
（四）完善企业激励政策 12
1.激励手段的可变性 12
2.物质激励与精神激励相结合 13
3.建立公正公平的激励机制 13
四、结语 13
参考文献 14
附 录 15
致 谢 17
员工绩效文化认同度的调查与研究
——以A集团为例
引 言
随着如今知识经济的不断发展，文化作为核心竞争力在企业的发展中显得尤为重要，而要想让企业的发展处于根深蒂固的地步就要发展一个企业的企业文化，企业文化是大多数成员都认同的价值观、行为规范等。一个企业的成功依赖于员工的绩效，优秀的绩效文化不仅能够给全体员工提供优秀的价值观导向，指引员工的行为，更能够给企业创造巨大的凝聚力，提升企业整体的绩效水平。因此，完善绩效文化在企业的建设中显得也越来越重要。面对日趋激烈的员工与企业家之间的矛盾，如何提高员工的绩效文化认同度已经变得越来越重要。通过对A集团的实例调查与研究，在明确了该集团中企业绩效文化建设中存在的症结，绩效管理体系、考核指标、激励政策等方面存在的相关问题之后，我全面分析了产生这些问题的主要原因，运用绩效管理等相关理论为知道，提出了提升企业绩效文化的对策。
一、员工绩效文化认同度现状
我国目前还是一个发展中国家，企业的发展还不够完善，随着企业文化在企业发展中发挥越来越重要的作用，我国的企业也投入了更多的精力去建设企业文化。企业的成功依赖于企业的绩效和员工的绩效，二者缺一不可。绩效文化认同度是指员工内心对该公司的绩效文化的认同程度。在A集团，通过对员工的调查发现，员工对该公司的绩效文化建设方面有诸多不满。大部分员工不认同公司的绩效文化，对绩效管理体系的认同度低，认为该公司的绩效文化对员工没有激励作用，不能够提升自己等。这些问题的出现不仅导致了员工绩效的下降，更不利于在企业中形成持续上升的绩效文化。通过对A集团员工对绩效文化认同度的调查发现，在塑造绩效文化的过程中，主要出现的有以下几个问题。
（一）绩效管理体系的认同度低
绩效管理是指一个企业为了达到组织的目标，通过持续性开放的沟通，完成组织所希望的利益和产出，并加快企业的团队和个人做出有利于企业目标形成的行为，即通过有效的持续的沟通和管理来提高员工和组织的绩效、员工的个人能力和员工素质的过程。[1]而绩效管理体系就是通过一系列的流程来保证绩效管理实现组织目标。一般来说，绩效管理体系主要有四个子系统：绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈。高效的绩效管理体系离不开这四个子系统的环环相扣。只有当这四个环节是紧密的、不断循环的，绩效管理才是可控制的，才是提高员工绩效和企业绩效的保证。只有不停的控制才能够得到不间断的反馈，而通过反馈才能得到更好发展的信息。绩效文化的提升需要绩效管理体系的支撑，没有有效的绩效管理体系的支撑，绩效文化的塑造也会出现诸多问题。
通过图1对A集团员工绩效管理体系系统性的认同度的调查，我发现A集团的员工对公司绩效管理体系的系统性认同度比较低。首先，图表1显示有55%的员工认为该公司的管理体系系统性一般，30%的员工认为没有什么系统性，这两组数据就体现了大部分员工是不认同该公司的绩效管理体系的。
图1 绩效管理体系的系统性的调查结果事例图
图2 绩效管理体系的科学合理性的调查结果事例图
图2中显示有45%的员工认为该公司的绩效管理体系不够科学合理，20%的员工认为该公司的绩效管理体系是非常不科学合理的。通过走访得知，在大部分员工的观念中，公司的绩效管理体系就是为了强制性的考核员工，绩效管理体系缺乏积极性。再次，通过走访得知一部分员工认为公司的绩效管理体系对员工的激励作用不强。A集团员工认为在此公司的绩效管理体系中，考核员工是最主要的目的，这也导致了该公司的绩效管理体系的最终结果只能是考核员工，对员工以及对公司的发展并没有起到太大的作用，更不利于绩效文化的塑造。
（二）绩效文化的认知度低
企业文化作为当今企业发展的一种新型力量，已经被大部分企业所认同，一些大公司将企业文化的发展视为重中之重。企业文化是指在一定的社会大环境的影响下，经过企业领导者的长期倡导和员工的长期实践所形成的具有本企业特色的，为企业的所有成员遵守和奉行的价值观念、信仰、行事态度、行为准则、道德观念及传统和习惯的总和，也就是企业的意识形态。[2]311绩效文化就是以绩效为导向的企业文化。对于绩效文化的定义，目前尚无明确的定义。综述一些观点可以概括为：绩效文化是指企业以长远发展方向和愿景为基础，通过对公司的战略、人力资源、财务、团队建设等一系列有效的整合与绩效评价，考核体系的建立与完善，让员工逐步确立起企业所倡导的共同价值观，逐步形成以追求高绩效为核心的优秀企业文化。[3]
绩效文化作为企业文化的核心在企业中具有着不可替代的重要作用。正如IBM郭士纳说“拥有高绩效文化的公司，就一定是商业领域的赢家，而且该公司的员工对公司的忠诚程度也很好，除了自己的公司不愿意到其他任何的公司。”绩效文化的贡献就是能够提高员工的自身素质，激发员工积极性，创造性和主观能动性。
此次通过对A集团员工的调查，我发现A集团的员工对公司的绩效文化缺乏很多了解。通过图3 中体现了员工了解本公司的绩效文化的比例情况。调查显示， 68.75%的员工对公司的绩效文化是完全不了解；12.5%的员工对绩效文化不太了解；12.5%的员工对公司的绩效文化了解一般；只有6.25%员工对公司的绩效文化有基本的了解。
图3 员工对绩效文化的了解程度调查结果事例图
这也间接体现了公司在对员工进行绩效文化的传播上力度不够。在实习休息期间，我还对一些员工进行了一些对话访谈。我发现A集团的大部分员工并不清楚绩效文化的含义，其次对绩效文化有何作用也并不了解。所以在绩效管理实施的过程中，员工并没有主动投入当中，对于自己不了解的事物，大多数人都不能够全身心的投入它，更没有想过要如何塑造与提升绩效文化，这体现了A集团在对员工绩效培训上的缺失。
（三）绩效考核奖惩的满意度低
提到绩效考核，大多数公司的管理者认为考核是一件非常简单的事情，但是往往效果却并非那么乐观。绩效考核是指用一套公司建立的标准来评估员工完成工作任务的程度。绩效考核主要有两大功能：一是管理功能，主要体现在制定报酬标准、职位的晋升以及辞退等相关的人力资源管理决策提供管理依据；二是开发功能，主要体现在识别员工潜能和规划员工的职业发展计划进而促进组织发展的功能。
通过此次对A集团员工的调查显示，A集团的员工对绩效考核产生的结果存在一些不满。图4调查显示23%的员工认为该公司的绩效考核制度降低了员工的积极性，55%的员工是不确定的，这体现了A集团的绩效考核制度并未真正的调动起大部分员工的工作热情，从而也不能真正提高员工的绩效了。
摘 要：随着企业的发展以及不断的扩大，文化作为核心竞争力在企业的发展中显得尤为重要，企业的成功依赖于员工的绩效，因此完善绩效文化在企业的建设中显得越来越重要。面对日趋激烈的员工与企业家之间的矛盾，如何提高员工对绩效文化认同度已经变得越来越重要。本文通过问卷调查以及员工走访的方式，对A集团的进行了实例调查与研究。在明确了该集团中企业绩效文化建设过程中存在的症结，绩效管理体系、绩效沟通和绩效激励等方面存在的相关问题之后，我全面分析了产生这些问题的主要原因，运用绩效管理等相关理论为指导，提出了提高员工绩效文化认同度的一系列对策。
查看完整论文请+Q: 351916072
关键字:绩效文化；绩效管理体系；绩效考核；认同度
目 录
引 言 1
一、员工绩效文化认同度现状 1
（一）绩效管理体系的认同度低 1
（二）绩效文化的认知度低 3
（三）绩效考核奖惩的满意度低 4
二、员工绩效文化认同度存在问题的分析 6
（一）缺乏系统的绩效管理体系 6
（二）员工缺乏了解绩效文化的平台 6
（三）缺乏与员工的有效沟通 7
（四）未采取有效的反馈机制 8
三、提升员工绩效文化认同度的对策 9
（一）健全绩效管理体系 9
1.与企业目标相一致 10
2.设置科学的绩效考核指标 10
3.建立循环可行的绩效体系 10
（二）重视与员工的有效沟通 11
1.定期的书面报告 11
2.定期的面谈 11
3.定期的团队沟通 11
4.流动式沟通 12
（三）加强对员工的培训 12
（四）完善企业激励政策 12
1.激励手段的可变性 12
2.物质激励与精神激励相结合 13
3.建立公正公平的激励机制 13
四、结语 13
参考文献 14
附 录 15
致 谢 17
员工绩效文化认同度的调查与研究
——以A集团为例
引 言
随着如今知识经济的不断发展，文化作为核心竞争力在企业的发展中显得尤为重要，而要想让企业的发展处于根深蒂固的地步就要发展一个企业的企业文化，企业文化是大多数成员都认同的价值观、行为规范等。一个企业的成功依赖于员工的绩效，优秀的绩效文化不仅能够给全体员工提供优秀的价值观导向，指引员工的行为，更能够给企业创造巨大的凝聚力，提升企业整体的绩效水平。因此，完善绩效文化在企业的建设中显得也越来越重要。面对日趋激烈的员工与企业家之间的矛盾，如何提高员工的绩效文化认同度已经变得越来越重要。通过对A集团的实例调查与研究，在明确了该集团中企业绩效文化建设中存在的症结，绩效管理体系、考核指标、激励政策等方面存在的相关问题之后，我全面分析了产生这些问题的主要原因，运用绩效管理等相关理论为知道，提出了提升企业绩效文化的对策。
一、员工绩效文化认同度现状
我国目前还是一个发展中国家，企业的发展还不够完善，随着企业文化在企业发展中发挥越来越重要的作用，我国的企业也投入了更多的精力去建设企业文化。企业的成功依赖于企业的绩效和员工的绩效，二者缺一不可。绩效文化认同度是指员工内心对该公司的绩效文化的认同程度。在A集团，通过对员工的调查发现，员工对该公司的绩效文化建设方面有诸多不满。大部分员工不认同公司的绩效文化，对绩效管理体系的认同度低，认为该公司的绩效文化对员工没有激励作用，不能够提升自己等。这些问题的出现不仅导致了员工绩效的下降，更不利于在企业中形成持续上升的绩效文化。通过对A集团员工对绩效文化认同度的调查发现，在塑造绩效文化的过程中，主要出现的有以下几个问题。
（一）绩效管理体系的认同度低
绩效管理是指一个企业为了达到组织的目标，通过持续性开放的沟通，完成组织所希望的利益和产出，并加快企业的团队和个人做出有利于企业目标形成的行为，即通过有效的持续的沟通和管理来提高员工和组织的绩效、员工的个人能力和员工素质的过程。[1]而绩效管理体系就是通过一系列的流程来保证绩效管理实现组织目标。一般来说，绩效管理体系主要有四个子系统：绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈。高效的绩效管理体系离不开这四个子系统的环环相扣。只有当这四个环节是紧密的、不断循环的，绩效管理才是可控制的，才是提高员工绩效和企业绩效的保证。只有不停的控制才能够得到不间断的反馈，而通过反馈才能得到更好发展的信息。绩效文化的提升需要绩效管理体系的支撑，没有有效的绩效管理体系的支撑，绩效文化的塑造也会出现诸多问题。
通过图1对A集团员工绩效管理体系系统性的认同度的调查，我发现A集团的员工对公司绩效管理体系的系统性认同度比较低。首先，图表1显示有55%的员工认为该公司的管理体系系统性一般，30%的员工认为没有什么系统性，这两组数据就体现了大部分员工是不认同该公司的绩效管理体系的。
图1 绩效管理体系的系统性的调查结果事例图
图2 绩效管理体系的科学合理性的调查结果事例图
图2中显示有45%的员工认为该公司的绩效管理体系不够科学合理，20%的员工认为该公司的绩效管理体系是非常不科学合理的。通过走访得知，在大部分员工的观念中，公司的绩效管理体系就是为了强制性的考核员工，绩效管理体系缺乏积极性。再次，通过走访得知一部分员工认为公司的绩效管理体系对员工的激励作用不强。A集团员工认为在此公司的绩效管理体系中，考核员工是最主要的目的，这也导致了该公司的绩效管理体系的最终结果只能是考核员工，对员工以及对公司的发展并没有起到太大的作用，更不利于绩效文化的塑造。
（二）绩效文化的认知度低
企业文化作为当今企业发展的一种新型力量，已经被大部分企业所认同，一些大公司将企业文化的发展视为重中之重。企业文化是指在一定的社会大环境的影响下，经过企业领导者的长期倡导和员工的长期实践所形成的具有本企业特色的，为企业的所有成员遵守和奉行的价值观念、信仰、行事态度、行为准则、道德观念及传统和习惯的总和，也就是企业的意识形态。[2]311绩效文化就是以绩效为导向的企业文化。对于绩效文化的定义，目前尚无明确的定义。综述一些观点可以概括为：绩效文化是指企业以长远发展方向和愿景为基础，通过对公司的战略、人力资源、财务、团队建设等一系列有效的整合与绩效评价，考核体系的建立与完善，让员工逐步确立起企业所倡导的共同价值观，逐步形成以追求高绩效为核心的优秀企业文化。[3]
绩效文化作为企业文化的核心在企业中具有着不可替代的重要作用。正如IBM郭士纳说“拥有高绩效文化的公司，就一定是商业领域的赢家，而且该公司的员工对公司的忠诚程度也很好，除了自己的公司不愿意到其他任何的公司。”绩效文化的贡献就是能够提高员工的自身素质，激发员工积极性，创造性和主观能动性。
此次通过对A集团员工的调查，我发现A集团的员工对公司的绩效文化缺乏很多了解。通过图3 中体现了员工了解本公司的绩效文化的比例情况。调查显示， 68.75%的员工对公司的绩效文化是完全不了解；12.5%的员工对绩效文化不太了解；12.5%的员工对公司的绩效文化了解一般；只有6.25%员工对公司的绩效文化有基本的了解。
图3 员工对绩效文化的了解程度调查结果事例图
这也间接体现了公司在对员工进行绩效文化的传播上力度不够。在实习休息期间，我还对一些员工进行了一些对话访谈。我发现A集团的大部分员工并不清楚绩效文化的含义，其次对绩效文化有何作用也并不了解。所以在绩效管理实施的过程中，员工并没有主动投入当中，对于自己不了解的事物，大多数人都不能够全身心的投入它，更没有想过要如何塑造与提升绩效文化，这体现了A集团在对员工绩效培训上的缺失。
（三）绩效考核奖惩的满意度低
提到绩效考核，大多数公司的管理者认为考核是一件非常简单的事情，但是往往效果却并非那么乐观。绩效考核是指用一套公司建立的标准来评估员工完成工作任务的程度。绩效考核主要有两大功能：一是管理功能，主要体现在制定报酬标准、职位的晋升以及辞退等相关的人力资源管理决策提供管理依据；二是开发功能，主要体现在识别员工潜能和规划员工的职业发展计划进而促进组织发展的功能。
通过此次对A集团员工的调查显示，A集团的员工对绩效考核产生的结果存在一些不满。图4调查显示23%的员工认为该公司的绩效考核制度降低了员工的积极性，55%的员工是不确定的，这体现了A集团的绩效考核制度并未真正的调动起大部分员工的工作热情，从而也不能真正提高员工的绩效了。
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